Comment manager mon équipe en lui donnant la parole

Les mœurs au travail ont changé et le management pyramidal passe de plus en plus mal. Aujourd’hui, les équipes veulent avoir voix au chapitre. Pas toujours facile pour les entreprises éclatées géographiquement. Heureusement, la technologie peut aider, comme nous allons l’illustrer dans cette histoire.

Ce lundi n’était pas une journée comme les autres pour Thomas*, responsable financier au siège de la compagnie d’énergie Polyseth. Il allait devoir superviser la mise en œuvre dans la Business Unit de Rouen de la nouvelle procédure d’audit interne décidée par la société. Une petite révolution en termes de management, puisque l’audit interne serait désormais réalisé par des binômes associant deux types de profil n’ayant pas l’habitude de travailler ensemble, à savoir un contrôleur de gestion et un opérationnel issu des métiers. Thomas appréhendait ce démarrage, d’autant que le site de Rouen connaissait un climat social tendu et qu’il n’avait pas pu faire le déplacement pour s’assurer que tout se passerait bien.

La « visio », facteur de rapprochement physique entre équipiers

8H30. Thomas est le premier arrivé au siège de Polyseth pour la visioconférence qu’il a organisée avec Jacques et Maxime, respectivement contrôleur de gestion et responsable approvisionnement du site de Rouen. Il connaît bien les usages de l’industrie, et il sait que l’on commence tôt en région. S’il avait dû faire le déplacement de Paris, il aurait dû partir la veille, et avec sa femme sur le point d’accoucher, il aurait dû prévoir toute une logistique. Là, il est frais et dispos, prêt à prendre le pouls du binôme chargé de démarrer l’audit interne pour le deuxième semestre.

8H45 – 10 :00. La visioconférence s’avère utile. Jacques a rejoint Maxime dans son bureau pour leur rendez-vous avec Thomas, et c’était la première fois qu’il mettait les pieds au service approvisionnement. Quel paradoxe que ce soit une « visio » qui contribue à rapprocher physiquement des collègues ! Thomas partage son écran avec le binôme rouannais, et tous trois passent en revue la nouvelle procédure d’audit interne. Thomas constate avec satisfaction que celle-ci est bien comprise par ses interlocuteurs. Il leur dit qu’il sera joignable toute la journée en cas de questions, par tous moyens : chat, SMS, téléphone.

10 :00 – 12 :00. Jacques et Maxime commencent à éplucher les dossiers. Jacques s’étonne du nombre de fournisseurs auquel a recours Maxime, mais il n’a pas vraiment d’éléments de comparaison. Pour ne pas mettre Maxime en porte-à-faux, il ne veut pas l’interroger trop frontalement sur ce sujet, et préfère utiliser son mobile pour envoyer discrètement un message dans le chat de groupe du contrôle de gestion, afin que son équipe lui envoie des éléments de benchmark. Quelques minutes plus tard, l’une de ses collègues lui envoie un lien vers un fichier disponible dans l’espace collaboratif, qu’il consulte sur son ordinateur portable. Effectivement, le management des autres sites a mis en place une massification des achats qui n’a pas cours à Rouen. Jacques se dit qu’il y a peut-être là un axe d’amélioration à creuser.

12 :00 – 13 :00. Pendant le déjeuner, Jacques touche un mot à Maxime sur son interrogation. Maxime lui explique que le site de Rouen présente des particularités qui rendent la massification des achats difficile. Il est ouvert à une réflexion sur ce sujet et propose de consacrer l’après-midi à une séance de brainstorming associant Jacques, son équipe d’approvisionneurs et des représentants des achats au siège. Jacques envoie un SMS à Thomas qui lui répond qu’il va tâcher d’organiser cette réunion impromptue.

Entre 30% et 50% de la population mondiale est de type introverti

15:30. Le brainstorming peut commencer. Le rattachement des Achats à la direction financière a bien aidé Thomas pour convaincre des acheteurs à se mettre « autour de la table » avec un préavis aussi court. Il est vrai que la réunion est en mode distant, ce qui a contribué à lever les réticences. Sont donc présents dans la salle de réunion virtuelle deux acheteurs, Jacques, Maxime, deux approvisionneurs et Thomas dans le rôle de facilitateur, soit sept personnes au total.

16 :00 – 17h30. Avec diplomatie, Jacques a interrogé les participants sur l’écart entre le nombre de fournisseurs de la BU de Rouen et celui généralement constaté au sein de Polyseth. Derrière leur écran, les deux approvisionneurs rouennais se trouvent beaucoup plus à l’aise pour s’exprimer. Rien d’étonnant quand on sait qu’entre un tiers et la moitié de la population mondiale est plutôt de type introverti. Ils expliquent que les fournisseurs locaux ne sont pas en mesure de leur fournir l’ensemble des produits répondant aux nouvelles normes de respect de l’environnement imposées par le siège. Ils sont donc contraints de faire leur marché en sollicitant un grand nombre de fournisseurs pour rentrer dans les clous de ce qui est attendu d’eux en matière de responsabilité environnementale. Maxime, leur responsable, est très étonné, car jamais ses collègues ne lui avaient remonté ce problème. C’est comme si l’espace collaboratif, ouvrant un espace de dialogue tout en maintenant simultanément une distance, avait réussi à délier les langues. Le savoir-faire de Thomas, de retour d’une formation sur le management coopératif, a aussi sans doute beaucoup joué. Pour les acheteurs, cette information fournie par les approvisionneurs de Rouen s’avère aussi très utile, et ils se promettent d’ouvrir un chantier pour rendre les normes environnementales applicables dans la pratique dans toutes les BU du groupe.

20% à 25% de productivité en plus avec des outils de communication et collaboration efficaces (McKinsey)

18 :00. Jacques et Maxime entreprennent d’écrire à quatre mains un rapport sur cette première journée d’audit interne, sur un espace de rédaction partagé. Thomas, au siège, aura tout loisir de porter ses commentaires. Ils constatent qu’ils ont eu plaisir à travailler ensemble, alors que jusque-là ils se connaissaient à peine. Ils sont également sidérés par ce qu’a pu produire le groupe de travail, simplement parce qu’on lui a laissé la parole, laissant s’épanouir une intelligence collective. Sans le savoir, ils venaient de confirmer une étude de McKinsey qui a montré qu’en améliorant la communication et la collaboration avec des outils digitaux, la productivité pouvait augmenter de 20 à 25%. Alors que les canaux d’information étaient obstrués, l’association d’un management avisé, de dynamique de groupe positive et d’outils de travail collaboratifs est en train de changer les choses petit à petit chez Polyseth. L’avenir s’annonce sous de meilleurs auspices.

Il y a deux manières de considérer le facteur humain, et la digitalisation apporte des solutions à ces deux approches. Soit l’on considère que c’est un inconvénient à contourner, et la digitalisation prend alors la forme de la course à l’automatisation ; soit l’on considère que c’est le cœur de toute performance, et la digitalisation prend alors la forme d’outils de communication et du travail collaboratif. La technologie en elle-même est neutre. C’est le raisonnement économique et la philosophie qui sont derrière qui conditionnent le visage que prendra la digitalisation dans les organisations de demain. Autrement dit, le choix n’est pas tant technique qu’avant tout un choix de management.

* Bien que le nom des personnages et des entreprises soit fictif, toute ressemblance avec des personnages ou des entreprises existant ou ayant existé n’est absolument pas fortuite.

Jérôme Delacroix

Jérôme Delacroix

Jérôme DELACROIX est entrepreneur et consultant en marketing de contenu. Ses domaines d'expertise sont les technologies de l'Internet, la relation client et plus généralement le B2B.
Jérôme Delacroix
2017-12-18T10:02:30+00:00 juin 14th, 2017|Mots-clés : , |