Travail collaboratif : un Paradis pavé de mauvaises intentions ?

Réflexions sur la productivité et le R.O.I. du travail collaboratif à l’attention des managers et de tous ceux qui veulent le mettre en place en entreprise

Instinctivement, on sent que les outils collaboratifs ont un impact net sur la productivité des entreprises. Ces outils de travail en commun trouvent leur source dans de très anciens travaux des années 90 : Le « groupware » tel qu’on l’appelait, promettait un travail plus fluide, plus productif, plus rentable. Tout cela alors semblait couler de source. La grande vague de l’entreprise 2.0 a relancé le sujet vingt ans plus tard. Mais avec le recul des années je me pose désormais la question des motivations avancées pour le déploiement du travail collaboratif. De la réflexion à la mise en œuvre, les choses ne sont pas aussi simples. Ce qui peut paraître évident pour nous, c’est ce que j’ai souligné dans un autre article sur ce blog, ne l’est pas forcément pour les utilisateurs. Et les obstacles sont multiples sur le chemin de la mesure du retour sur investissement dans les outils de travail collaboratif. J’en ai isolé quelques-uns afin de reposer la question : pourquoi, quand on présente les outils de travail collaboratif en entreprise comme le paradis, le Nirvana du business, les employés le perçoivent-ils parfois comme un enfer ? Ce que nous pourrions donc décrire, comme un Paradis, pavé de mauvaises intentions. Et surtout, je proposerai quelques pistes de travail pour faire de vos déploiements un paradis.

L’apparente évidence du bénéfice mutuel de la collaboration et le poids des habitudes

Si l’on reste à la surface des choses, l’évidence du R.O.I du travail collaboratif est une non question. Travailler avec les autres, est en quelque sorte une porte ouverte, rassembler ses forces autour de tâches communes et suivre les projets, obligatoire à l’ère des projets agiles, gagner du temps un impératif pour une majorité d’entre nous. Mais si la productivité s’impose aux technologies comme une évidence, il est faux de croire que la totalité du personnel ne rêve que d’une productivité sans cesse croissante. Dans la réalité cela ne se passe pas ainsi.  C’est sans compter sur la résistance des utilisateurs au changement Qu’elle soit justifiée ou non.

« A la question ‘qu’est-ce qui compte le plus pour vous ?’ un panel de professionnels français interrogés par Oxford economics de fin 2014 pour le compte de SAP, ont indiqué leurs centres d’intérêt : 26% (générations du millénaire) et 33% (autres générations) ont répondu « la réalisation des objectifs de revenu » de l’entreprise. A titre de comparaison, 77% et 65% (respectivement) ont coché la case « rémunération ». Les deux ne sont-ils pas un peu liés ? Faire participer les Français à l’objectif commun de l’entreprise n’est pas une mince affaire, et les nouvelles générations ne se semblent pas se sentir plus concernées.

Si c’est la destinée de tout changement de se heurter à l’immobilisme des forces en présence, c’est qu’il doit bien y avoir une raison. Malgré les discours entendus sur l’innovation, les organisations humaines détestent l’innovation. Scott Berkun nous l’a fort justement rappelé dans son fameux opus « The Myths of Innovation ».

« Chacune des grandes idées de l’histoire est marquée au fer rouge du rejet. On ne le voit plus aujourd’hui car, une fois que ces idées ont été acceptées, nous oublions les routes cahotantes qu’elles ont dû parcourir pour en arriver là. Si vous grattez la surface de n’importe quelle innovation, vous en découvrirez les stigmates ».

The Myths of Innovation, Chapitre 4

La résistance au changement est en effet au centre de l’innovation. Le travail collaboratif n’y fait pas exception, bien au contraire, les résistances sont nombreuses, et l’évidence évoquée ci-dessus n’est pas la même pour tous.

Changer, c’est remettre en cause les habitudes … et surtout les personnes

Une de mes pratiques favorites en conduite du changement est d’essayer de me mettre à la place du public auquel le changement s’adresse et d’imaginer ses réactions. Cela me permet de comprendre les motivations, car pour bien négocier, comme le soulignent Url et Fischer dans leur célèbre opus « Getting to Yes », il faut toujours comprendre le point de vue de l’autre.

Car changer est une remise en cause des habitudes et cette remise en cause des habitudes ne va pas de soi. Présenter un outil comme un élément d’accroissement de productivité, c’est déjà souligner auprès de vos employés à qui vous essayez de faire utiliser l’outil, qu’ils travaillent mal ou au mieux, qu’ils auraient pu travailler mieux. Ceci n’est pas forcément injustifié, mais la perception n’est pas la même selon qu’on est d’un bout ou un autre de la proposition de valeur (ceci nous ramène encore à l’étude anglaise sur la perception de la valeur décrite dans mon précédent billet. La fameuse valeur, au centre de toutes les réflexions et pourtant si difficile à circonscrire et encore plus à prouver).

A cela s’ajoute une autre question subsidiaire, toujours en imaginant la réaction de l’employé : « à partir de quand ma productivité va-t-elle devenir optimale ? » ou dit autrement « à partir de quand cessera-t-on de me demander d’augmenter ma productivité ». En filigrane de cette promesse de productivité, se trouve la question de savoir si, plus j’augmente ma productivité, plus on me demandera de l’augmenter encore demain, au point où cela deviendra plus difficile, voire impossible.

La crainte n’est peut-être pas fondée, mais la question n’en est pas moins légitime. La promesse de productivité n’est pas neutre et la question apparemment simple est donc beaucoup plus complexe que l’on croit.

Patrons et employés, une question de points de vue

Prenons cette étude menée par IBM en 2006 auprès d’un panel de décideurs qui arrive à la conclusion que :

« La collaboration et le travail en partenariat était considéré comme très important pour l’innovation par plus de 75 % des 765 responsables d’entreprises interrogés dans le cadre du questionnaire ».

Derrière ce chiffre mirobolant, se cachent d’autres réalités comme celle qui veut qu’à peine plus de 50% des répondants indiquent avoir eux-mêmes « collaboré suffisamment pour atteindre les objectifs prescrits ». Derrière l’évidence de la collaboration comme importante, la véritable attention qui est portée à son développement actif est finalement bien en retrait.

Quels progrès pour le déploiement de la collaboration en entreprise ?

Il n’est donc pas étonnant de voir au fil des années et au fur et à mesure que nous égrenons les pages du rapport Lecko, que si peu de progrès sont faits dans la mise en œuvre. Pire encore, Arnaud Rayrole insiste, dans mon interview annuelle de janvier 2017, sur le sur place réalisé par les évolutions en termes de mentalité et des méthodes de management. Du discours à la réalité, il y a un pas.

Pris à la lettre, sur la base des chiffres déclarés par les entreprises, les résultats sont très impressionnants en termes de mise en œuvre des systèmes de collaboration interne dans les entreprises, le chiffre de 70 % est annoncé depuis déjà de nombreuses années. Mais quelle est la réalité sur le terrain ? comment travaillent les entreprises et les employés ? Si j’en crois Gartner, en 2013, le célèbre cabinet d’analyse américain annonçait que le taux de mise en œuvre réussi ne dépassait pas 10%.

Pourquoi donc, si les outils de collaboration sont si importants, est-il si difficile d’aller expliquer que travailler ensemble est plus efficace que s’envoyer des mails ?

Quels sont les mots qui blessent, ceux qui envoient tout le monde enfer ?

Derrière les mots que l’on prononce, derrière ces études criblées d’évidences et de lieux communs, tendant à démontrer que le travail est plus direct plus facile et plus rapide, l’être humain ne peut s’empêcher de décoder, et d’essayer de déduire l’arrière-pensée qui se cache derrière ce fameux accroissement de productivité.

Pour paraphraser les Messinger, auteurs d’un livre très important, « les mots peuvent guérir les maux », mais ils peuvent aussi « polluer » l’atmosphère.

Derrière productivité, il est facile d’entendre productivisme et toute la culture qui y est associée. Il est un fait que dans les activités de services, qui deviennent désormais largement majoritaires dans nos pays occidentaux, la productivité du travail devient une question cruciale, mais celle-ci n’est pas pour autant évidente à mettre en œuvre.

« Augmenter ma productivité ! Pourquoi ? Était-elle mauvaise ? ! »

Souvenirs de déploiements loupés ou comment apprendre de nos erreurs

De mon temps passé à déployer la visioconférence sur le terrain, j’avais remarqué une erreur de jugement que les fournisseurs, y compris celui pour lequel je travaillais à l’époque, commettaient quasi systématiquement : le R.O.I. de la visioconférence – et par la suite des outils de travail collaboratif qui suivaient la même logique – était très net en terme de suppression des voyages. Ils en faisaient leur argument de vente principal. Fatale erreur !

La logique voulait donc que tous les cadres d’entreprises, s’il s’agissait de personnes rationnelles et raisonnables, cherchent eux-mêmes à réduire leur nombre de déplacements. Voilà un temps inutile et probablement mal utilisé, qui fait perdre en productivité sans compter l’impact sur la vie familiale, le travail qui s’accumule pendant qu’on est absent, la fatigue et le stress. A la surface des choses, il n’y a aucune raison de maintenir les voyages entreprises.

Sauf que ces cadres d’entreprise ne sont pas toujours raisonnables ni rationnels. Ils aiment également voyager pour des raisons personnelles. Pour des raisons de prestige. Certes, aller perdre son temps dans un aéroport à l’autre bout du monde sans rien voir de la ville qui aurait pu vous accueillir, n’est ni glorieux ni très intéressant. Mais revenir au bureau en expliquant que la veille on était à Madrid, le lendemain en Argentine et le surlendemain à Londres est quand-même un marqueur social et hiérarchique indéniable.

Vouloir supprimer ses voyages ne sert à rien, sauf à braquer les personnes censées mettre en place le changement et qui ne voudront pas, bien entendu, en entendre parler. La réalité du terrain dans le futur, s’est montrée tout autre : au lieu de supprimer les voyages, qui de toute façon restent utiles pour engager la discussion et conserver l’élément humain utile à toute négociation, les réunions virtuelles se sont superposées aux réunions physiques.

Comment sortir de l’enfer et mettre en place le travail collaboratif efficacement ?

La superposition de ces deux modes de réunion a permis non pas de faire rentrer plus de productivité dans un voyage ni de remplacer une activité par une autre, mais de décupler la productivité des employés sans toutefois qu’ils s’en rendent compte. Voilà sans doute la façon de sortir de l’enfer. Il faut que le bénéfice induit soit implicite et naturellement accueilli par les utilisateurs chargés de mettre en place ce changement.

Il faut donc, pour pouvoir réussir sa conduite du changement, éviter d’agiter les chiffons rouges qui fâchent et qui font que les utilisateurs perdront de vue totalement le véritable accroissement de productivité et se focaliseront sur le bénéfice qu’ils peuvent en retirer.

Pour vendre la productivité, en d’autres termes, rien de tel en effet que de montrer qu’on peut travailler sans effort.

Sortir de la pressurisation, penser au bien commun

Je pense également qu’il faut sortir de ces discours uniquement basés sur la productivité, mal expliqués et mal interprétés par l’utilisateur comme une tentative de pressurisation. En ces temps de burn-out, où il ne se passe pas un jour sans qu’un journal ne mettre l’accent sur l’importance de ce phénomène, et ne serait-ce que pour préserver ladite productivité, il est important de ménager sa monture.

D’ailleurs, mon expérience d’entrepreneur m’a permis d’affiner ma réflexion sur le sujet. L’entrepreneur ne peut pas être soupçonné de vouloir « tirer au flanc ». Il n’a qu’une obsession, développer son business plus vite et plus fort. Tout gain de productivité, dans ce contexte, est apprécié.

Mais cette logique de productivité, même pour un entrepreneur, connaît ses limites.

Les outils de collaboration me permettent en effet de travailler en lien avec des personnes dans le monde entier de façon très efficace et très rapide. Je peux gérer plus d’une dizaine de projets en parallèle et ceci depuis de nombreuses années.

Mais je m’impose des règles strictes quant à la coupure digitale par exemple, et les périodes pendant lesquelles je tiens à rester totalement improductif pour pouvoir aérer mon cerveau.

Essayer de toujours augmenter la productivité est finalement contre-productif car si je peux gérer 10 projets aujourd’hui, qui me dit qu’en en gérant 20 je deviendrais aussi efficace et que ma productivité continuerait de croître de manière linéaire ? La réalité du terrain sera certainement qu’à partir de 12 ou 13 projets, il faudra que je passe la main à quelqu’un d’autre ou que je délègue de plus en plus de tâches de façon à alléger mon emploi du temps et d’éviter le point de rupture.

Bref, il faut savoir lâcher prise et apprendre à en demander moins pour réaliser plus.

Voici mes quelques pistes de réflexion pour la mise en œuvre du travail collaboratif et mieux appréhender la question du R.O.I. Je propose néanmoins de ne pas évacuer la question, fort intéressante, du calcul et de la mesure du bénéfice de ces outils, et je proposerai par la suite quelques pistes de travail et des outils pour mesurer ces impacts.

Yann Gourvennec

Yann GOURVENNEC est spécialiste en systèmes d'information, marketing de la highTech et Web marketing. Il est auteur et contributeur de nombreux ouvrages et Directeur Général de Visionary Marketing
By | 2017-09-19T17:02:54+00:00 septembre 13th, 2017|Mots-clés : , , |
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